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Episodio 11 | Gestión del conocimiento

Con: Función Pública

María Magdalena Forero: La gestión del conocimiento es un proceso.  

Cinthya Arias: La gestión del conocimiento es en conjunto de pasos o subprocesos.  

Juan Ricardo Mozo: Entendemos por gestión de conocimiento un conjunto de herramientas, estrategias y acciones.  

Alexandra Valencia: Definiciones sobre qué es gestión del conocimiento hay muchas...  

Juan Montes: Y en este episodio de Frecuencia Pública, el podcast del Departamento Administrativo de la Función Pública, vamos a “gestionar el conocimiento” de cinco personas expertas en gestión del conocimiento. 

María Magdalena Forero: La gestión del conocimiento es un proceso, también la norma ISO 30401 se refiere a ella como una disciplina enfocada en la forma como las organizaciones crean y utilizan el conocimiento... 

Juan Montes: Ella es María Magdalena Forero. 

María Magdalena Forero: Estoy a cargo de la dirección de Gestión del Conocimiento del Departamento Administrativo de la Función Pública.  

María Magdalena Forero: … la reconocemos como un proceso, es eso, un proceso, digamos, que teniendo en cuenta lo qué dice la escuela oriental, también, los señores Nonaka y Takeuchi, sobre el conocimiento en la organización, y la reconocemos como eso: un proceso mediante el cual se implementan acciones, mecanismos o instrumentos orientados a identificar, generar, capturar, apropiar, transferir, analizar y preservar el conocimiento de la organización, con el propósito de generar valor. 

Juan Montes: Y aunque se suele hablar únicamente de gestión del conocimiento, vale la pena tener en cuenta que el “nombre completo”, por así decirlo, tanto de la dimensión como de la política correspondiente, en el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) incluye el término ‘innovación’. Es decir que en el marco del MIPG hablamos de gestión del conocimiento y la innovación. Volvemos con Magdalena para entender la relación entre ambos términos.   

María Magdalena Forero: Podríamos decir que es una relación recíproca y también, que es una relación que nos permite, por ejemplo, en la innovación advertir que el punto de partida es conocimiento, y cuando se desarrolla el proceso innovador, pues lo que estamos gestionando es conocimiento, la experimentación como motor de la innovación gestiona conocimiento a través de esa ideación, la experimentación adaptativa basada en evidencias, por su puesto, allí hay gestión de conocimiento. El resultado de la innovación, positivo o negativo, como pueda darse, en el desarrollo de un proyecto innovador hay un conocimiento, un conocimiento que puede traducirse en una lección aprendida, un conocimiento que puede traducirse en una buena experiencia, un conocimiento que puede ser transformador de esa realidad, que tenía como propósito impactar a través de la innovación.  

Recuerden que la innovación es —como lo dice la OCDE en la Declaración sobre innovación en el sector público de 2019— una estrategia proactiva que pueden utilizar los gobiernos para atender las necesidades, los requerimientos de los ciudadanos y también para adaptarse a ese cambio acelerado que nos depara esta sociedad del conocimiento. 

Juan Montes: Para comprender de mejor forma como se implementa la gestión del conocimiento y la innovación al interior de las entidades hemos invitado a: Alexandra Valencia y Cinthya Arias, de la Gobernación de Antioquia; y a Juan Ricardo Mozo y Laura Alejandra Marín, de la Gobernación de Cundinamarca, dos entidades que se han destacado en su desempeño en esta dimensión. 

María Magdalena Forero: Hay entidades del orden Nacional que han liderado realmente esta política. También, entidades del orden territorial, muchas se destacan, podemos citar, por ejemplo, a varias gobernaciones, entre esas a la Gobernación de Antioquia y la Gobernación de Cundinamarca, pero reitero que son muchas las entidades del orden nacional y territorial que están muy atentas y han entregado unos resultados muy interesantes y satisfactorios en relación con la gestión del conocimiento y la innovación. Lo que nos anima aún más a seguir adelante, a seguir trabajando por el fortalecimiento de esta política en las entidades y por supuesto proveer nuevas herramientas y lineamientos, que complementen los existentes y que nos ayuden al fortalecimiento de las entidades a través de esta política.  

Juan Montes: ¿Cómo se entiende la gestión del conocimiento en la Gobernación de Antioquia? Escuchemos primero a Alexandra Valencia.    

Alexandra Valencia: Soy psicóloga, trabajo en la gobernación hace 12 años, 13 ya, y mi rol, en este momento en la gobernación, tiene que ver con coordinar la acciones que la gobernación lleva a cabo con un equipo de trabajo, para alcanzar la implementación de la dimensión de gestión del conocimiento y la innovación, que está establecida en MIPG.  

Cuando uno se enfrentado a este asunto por la primera vez, tiene que elegir, porque definiciones sobre qué es gestión del conocimiento hay muchas, y, digamos, uno va revisando hasta que uno va apropiando una institucional. En todo caso, para nosotros en la gobernación, esa gestión del conocimiento es una práctica institucional que tiene como propósito lograr implementar un ciclo que para nosotros tiene que ver con identificar, conservar e impartir y aplicar el conocimiento que poseen los servidores públicos departamentales. Y el propósito de hacer esas cuatro etapas, es que la entidad preserve hasta donde sea posible la memoria institucional y los saberes que han sido desarrollado a lo largo del tiempo por estos mismos servidores públicos.   

Juan Montes: Y ella es Cinthya Arias.  

Cinthya Arias: También soy parte de la Secretaría de Talento Humano y Desarrollo Organizacional, en el área de Desarrollo Organizacional y hago parte de ese equipo, que mencionó Alexandra, que tenemos, entre otras responsabilidades, liderar la implementación de la sexta división del MIPG; que es gestión del conocimiento y la innovación.  

La comprensión que tenemos frente a la gestión del conocimiento es que es conjunto de pasos o subprocesos, que van desde ese momento en que el conocimiento es creado, hasta que el conocimiento logra ser transferido y aplicado. Y digamos que este entendimiento que tenemos en la gobernación está muy alienado también con la política misma de gestión del conocimiento, como nos ha planteado Función Pública y es desde ese momento de la generación, con todas las acciones de ideación e innovación, pero también hasta un nivel incluso más superior que es el uso del conocimiento, incluso la toma de decisiones basadas en evidencias con datos en el marco de la analítica.  También, institucionalmente, nuestro fin último es que el conocimiento logre [hacerse explícito] por quien lo posee y como lo mencionó Alexandra, así aseguramos que el conocimiento sea preservado en nuestra organización. 

Juan Montes: Desde la Gobernación de Cundinamarca, Juan Ricardo Mozo complementa estás perspectivas.   

Juan Ricardo Mozo: Soy director de infraestructura de datos especiales y estadísticos de la Secretaría de Planeación de Cundinamarca. Entendemos por Gestión del Conocimiento un conjunto de herramientas, estrategias, acciones que tratan de registrar, depurar, clasificar el conocimiento, la información y los datos, que la Gobernación de Cundinamarca produce.  

La gestión del conocimiento es qué es lo que hacemos, cómo se hace (ese know-how) y cómo hacemos para que cada vez sepamos cómo tenemos esas herramientas de conocimiento de manera mucho más formal, más explícita, que no haya interrupciones cada vez que haya cambios de gobierno, que no haya vacíos cada vez que se creen nuevos programas, que ya haya evidencias. Entonces, gestión del conocimiento es una estrategia muy amplia que recoge todo esto anterior.   

Juan Montes: Si bien la gestión del conocimiento no es un concepto único de las entidades públicas, sí existen algunas particularidades. Así lo menciona Magdalena.  

María Magdalena Forero: En las entidades públicas también hay que reconocer, por su puesto, como lo hacen en el sector privado, que el conocimiento es un activo intangible que genera valor a la entidad, es decir, que, al gestionar adecuadamente el conocimiento, lo que estamos haciendo es generar valor público, y realmente cuando identificamos el conocimiento estratégico para nuestra entidad, cuando generamos nuevo conocimiento o actualizamos el conocimiento existente, cuando se captura o se instrumentaliza el conocimiento en la organización, cuando se transfiere en escenarios que hay en nuestras entidades, como comunidades de práctica y aprendizaje, donde lo que hacemos es socializar, transferir, compartir el conocimiento para que se apropie por los diferentes colaboradores de la entidad, se analiza el conocimiento a través de los procesos que hay en las entidades, específicamente en estas oficinas de planeación, se difunde ese conocimiento, por su puesto cuando se pone en contacto con los grupos de valor y esto es muy importante, ese concepto de difundir el conocimiento, de ponerlo en contacto con los grupos de valor. Allí está un concepto clave que es conocimiento abierto, que es el conocimiento como un valor público y, finalmente, cómo se preserva ese conocimiento. El conocimiento es parte del patrimonio intelectual de la entidad, es parte de su patrimonio y en ese orden, genera el conocimiento una ventaja competitiva, dicen, en lo privado y en las entidades, pues por supuesto nos genera ese valor, la productividad pública también.  

Juan Montes: Ahora, Juan Ricardo nos explica cómo ha sido la implementación de esta dimensión en la Gobernación de Cundinamarca.  

Juan Ricardo Mozo: Nosotros arrancamos en el marco del MIPG hace ya tres o cuatro años. Es una estrategia relativamente nueva que el Departamento Administrativo de la Función Pública, pues es el encargado a nivel nacional de su implementación. Nosotros como gobierno departamental arrancamos identificando cuáles son los puntos del autodiagnóstico de esa dimensión. Empezamos por identificar esos cuatro grandes componentes: la creación e identificación, la acumulación y almacenamiento, transferencia e intercambio y aplicación y utilización de la gestión del conocimiento. 

En esa revisión del autodiagnóstico, en un primer momento, difundimos a todas las áreas de la gobernación, enviamos una circular interna donde les explicamos a todos que es una nueva dimensión y un nuevo componente de esta gestión de conocimiento, nos destinaron un enlace y empezamos a revisar punto por punto. 

Digamos que la primera tarea fue recopilar todas las evidencias y hacer como un checklist de cada una de las actividades de este autodiagnóstico. A medida que fuimos avanzando las entidades, pues digamos, nos respondían en función de lo que entendían. A veces esta política no es que sea compleja, sino que es desconocida, entonces estábamos muy inseguros de saber qué es a lo que se refería cada uno de los puntos. Había unos puntos que creíamos que los habíamos abordado de manera adecuada y pues posteriormente nos dimos cuenta de que no. Pero en ese momento lo que hicimos fue [preguntarnos] “bueno, ¿qué tenemos?”. 

La Gobernación de Cundinamarca ya llevaba cuatro años, por ejemplo, certificada en ISO 9001:2015 en sistema de gestión y control, y poco a poco ha ido estructurando todo un sistema de gestión de calidad asociado a la gestión de la administración pública. Y la gestión de conocimiento, básicamente, trata de reconocer todos esos componentes que ya ha venido implementando la Gobernación de Cundinamarca y la Secretaría de la Función Pública aquí al interior de la gobernación.  

Entonces, a medida que fuimos conociendo los componentes, a qué se referían, identificamos un plan de acción, como algunos vacíos. Lo más difícil creo que para nosotros ha sido estar en contacto con las entidades, muchas entidades tienen grandes ocupaciones, muchas metas, muchas actividades, muchas obligaciones y digamos que la gestión del conocimiento, en principio, llega a ser una más, pero poco a poco ha venido ganando espacio, porque nos hemos dado cuenta que es una herramienta que funciona, sobre todo, cuando hay cambios de administración, cuando hay cambios de contrato, cuando hay cambios de funcionarios, de funciones, etc, digamos que cuando hay unas situaciones administrativas.  

El año pasado tratamos de consolidar un pequeño grupo, que denominamos el equipo catalizador. Este equipo lo que trata es de especializarnos con una “primera línea” en la cual participan, por ejemplo, la Secretaría de Planeación, la Secretaría de la Función Pública, la Secretaría de las TIC, la Secretaría de Ciencia Tecnología e innovación, la Secretaría Jurídica y todo ese grupo que ya está “legalmente formalizado” en el comité de gestión y desempeño, pues estamos implementando cada vez más estas líneas de la dimensión de gestión de conocimiento y la innovación. 

Juan Montes:  Y Cinthya, nos comenta varios detalles, de cómo ha sido la implementación en la Gobernación de Antioquía  

Cinthya Arias: Desde un punto de vista, está el tema del organigrama. Nosotros hacemos parte de la Secretaría de Talento Humano y Desarrollo Organizacional, que tiene una función de nivel de organismo que está orientado a brindar esas metodologías que promuevan la gestión del conocimiento. Siguiendo en el organigrama hacía abajo, está adscrita la Subsecretaría de Desarrollo Organizacional que tiene una función, esta ya  está al nivel de dependencia, y es dar directrices y lineamientos hacía la implementación de mecanismos e instrumentos, para promover en la entidad la gestión del conocimiento.  

Pero nosotros realmente nos hemos interesado porque el tema de gestión del conocimiento no solo se vea reflejado en el organigrama, sino que por ejemplo, esté incorporado dentro de la misma estrategia que marca la ruta institucional y en este caso el Plan de Desarrollo Unidos, en el cual tenemos una responsabilidad muy específica en un programa, en una línea, como proyecto, pero adicionalmente lo hemos incorporado desde la visión de procesos y hoy gestión del conocimiento a la vez es un procedimiento del sistema integrado de gestión.  

Si bien, digamos, el liderazgo está desde Talento Humano y Desarrollo Organizacional, nosotros también interactuamos con otras áreas u otras áreas se ven involucradas. Podríamos decir que todas las áreas, en principio, en la medida en que todos somos responsables de la gestión del conocimiento, pero también tenemos un equipo interno de gestión del conocimiento, que es como una instancia más de acuerdos, en la cual participan, por ejemplo, comunicaciones, personal, el área de planeación institucional, informática, entre otros. Y, digamos, de manera conjunta realizamos el plan de trabajo, propuestas, validaciones, entre otros temas, frente a la gestión del conocimiento. 

Juan Montes: Otra característica de la gestión del conocimiento y la innovación, como dimensión del MIPG, es su transversalidad, es decir, una adecuada gestión del conocimiento influye en el buen desempeño de otras dimensiones y políticas. Escuchamos a Magdalena. 

María Magdalena Forero: La política de gestión del conocimiento y la innovación es una política transversal a las demás políticas y dimensiones del modelo, porque acude en el fortalecimiento de estas políticas y dimensiones, en todas se gestiona conocimiento, conocimiento que es de alto valor para las entidades. Por ejemplo, cuando hablamos de mitigar la fuga de conocimiento, cómo estamos también, entonces, generando en las entidades públicas una curaduría del conocimiento. Cómo estamos preservando, cuidando ese conocimiento, cómo generamos y actualizamos el conocimiento estratégico para la entidad, cómo fortalecemos la entidad mediante alianzas y eso tiene que ver directamente con ese concepto de capital intelectual, esa “fuerza cerebral de la entidad”, como la definen algunos, ese capital intelectual que está conformado por el capital humano, que es realmente el corazón del Modelo Integrado de Planeación y Gestión.  

Lo integra también ese capital intelectual, fuera del capital humano, el capital estructural que son los procesos, procedimientos, todo el conocimiento explícito en la entidad y que debe preservarse y, finalmente, el capital relacional, por eso hablamos también de fortalecer la entidad mediante alianzas efectivas, que hacen parte de su capital intelectual, y en este orden ese es el conjunto de aliados nacionales, internacionales, públicos y privados que también generan valor a la organización a través del intercambio de conocimiento, de buenas prácticas, de compartir también sus saberes y sus aprendizajes, productos realmente de esa práctica quizás común que hay en sus tareas.  

Juan Montes: Y en esto concuerdan, Alexandra y Cinthya, de la Gobernación de Antioquia.  

Alexandra Valencia: Una cosa que acabamos de ver reflejada en los resultados del Furag 2020 es que las políticas que van logrando calificaciones de mayor nivel, por decirlo alguna forma, empiezan a convertirse en referentes institucionales. Es decir, otras políticas que de pronto están un poquito con oportunidad de mejora se aproximan a saber o a preguntar, con la curiosidad de saber cuáles son esas prácticas o esas acciones que ellos pudieran replicar dentro de su propia política, para avanzar en el en la implementación de la propia. 

Creo que ahí hay un elemento que puede ser interesante, de hecho, nosotros en la medición del Furag de este año obtuvimos institucionalmente, de manera interna, una muy buena calificación que nos pone en dos situaciones: una, felices por el reconocimiento del trabajo que se hace con tantos servidores públicos, pero dos: en un compromiso muy alto de mantenerse ahí.    

Creo que ahí hay un asunto que puede servir de faro hacía las demás políticas institucionales, pero también, siento que el reto también pasa por consolidar cada vez más la interdisciplinariedad y el trabajo interrelacionado con las demás dimensiones de MIPG. Una cosa que creo que vamos entendiendo cada vez más es que ninguna dimensión lo va a lograr totalmente sola, que las dimensiones requieren apoyarse y las demás dimensiones creo que, paulatinamente, van comprendiendo que, dentro de su quehacer particular, también hay que hacer gestión del conocimiento.  

Esto se convierte en otro frente de trabajo, pero se va entendiendo que cada una tiene que ir haciendo, a la par de su desarrollo, la gestión del conocimiento de eso que están aprendiendo a hacer, para que la organización luego no se tenga que devolver en los procesos. 

Cinthya Arias: La dimensión de gestión del conocimiento y la política misma conversa directa o indirectamente con las demás dimensiones del MIPG y todas las políticas. Todos los servidores de la Gobernación de Antioquia, de alguna forma, aportamos al desarrollo de esas políticas definidas desde MIPG, entonces la gestión del conocimiento misma, que es responsabilidad de todos y que cada servidor individualmente y colectivamente gestiona, aporta al cumplimento de cada una de esas políticas.   

Adicionalmente, hay algunas políticas que no solamente nosotros les aportamos, sino que nos sirven de palanca a nosotros desde la política de gestión del conocimiento. Por ejemplo, estamos muy articulados con talento humano, en todo el tema de ingresos y salidas de servidores, por ejemplo, hay un reto muy grande en preservar ese conocimiento, en temas de meritocracia, en los temas asociados a los planes de capacitación, pues hay mucha relación en la dimensión de gestión con valores para resultados, por ejemplo, podríamos decir que desde el eje de innovación pública estamos buscando generar esas capacidades para que cada vez más logremos resolver esos dolores colectivos. 

Desde la dimensión de información y comunicación también trabajamos muy de cerca en todo lo que tiene que ver con las políticas de gestión documental, con el tema comunicacional, que es también una palanca misma para varias de las estrategias de nuestro proyecto institucional de gestión del conocimiento y, por lo tanto, para la política misma.  

Juan Montes: Previamente mencionamos que las dos gobernaciones que nos acompañan en este episodio de Frecuencia Pública han tenido un desempeño destacado en la dimensión de gestión del conocimiento y la innovación. Por su puesto que nos interesa saber qué buenas prácticas hay detrás de estos resultados. Vamos con Laura Marín y con Juan Ricardo Mozo, de la Gobernación de Cundinamarca.  

Laura Marín: En estos ejercicios prácticos hemos tenido todo el conocimiento tácito y explícito, tratando de identificarlo dentro de nuestra entidad, poderlo tener como un inventario y poderlo tener identificado, de cada una de las personas y de los grupos de trabajo con los que contamos en la gobernación. También hemos tenido capacitaciones en las herramientas de uso en todo el tema de gestión del conocimiento, tratamos de implementar toda la cultura de compartir y difundir.  

Juan Ricardo Mozo: Esta dimensión de gestión del conocimiento, precisamente, de lo que trata es de pasar de ser algo vivencial, que sea muy de documentación a algo más de práctica. Entonces, pues nuestro enfoque es un poco más de estas buenas prácticas que le ayudan a los ciudadanos del departamento y no tanto concentrarnos a hacer más documentación, más procedimientos... porque sí, es una manera de consignar todo esto, de aterrizar y materializar todo este conocimiento que se genera, pero cuando tenemos claro ese propósito, esas buenas prácticas que se realizan en la administración, ahí es dónde evidenciamos que vale la pena la implementación de esta dimensión de gestión del conocimiento.  

Estamos en una interrelación con la política pública de Ciencia, Tecnología e Innovación, por ejemplo, los componentes de innovación y de investigación que se dan en la administración pública muchas veces no son tan incorporados en la cotidianidad. Entonces, abordar esta dimensión de gestión del conocimiento desde una perspectiva de política pública también nos ayuda mucho a focalizar acciones en los municipios para determinar también qué necesita el territorio, en términos de esta gestión de conocimiento, cómo son los procesos de innovación en la administración pública y también intentamos hacer espacios de ideación para la discusión, por ejemplo, de la priorización de la inversión en el plan de desarrollo.  

Entonces, tenemos procedimientos, nuestro plan de desarrollo tiene un conjunto de instrumentos asociados que nos permiten reconocer estos espacios de ideación, que nos permiten vincularnos con las políticas públicas y, si bien ustedes saben que la dimensión de gestión del conocimiento es una iniciativa de la entidad, o sea institucional de la entidad, pues desbordamos ese conocimiento que llevamos y lo transferimos a las alcaldías.  

Con la Alcaldía de Mosquera y con la Gobernación del Atlántico, ellos nos pidieron por el por el buen desempeño que tuvimos, en general del Índice de Desempeño Institucional unas sesiones de orientación de cómo implementar adecuadamente la política de gestión de conocimiento y la innovación, para tener mejores resultados. Nos hemos reunido, hemos tenido unas sesiones en las que les mostramos cómo tenemos nuestros inventarios de conocimiento explícito y cómo empezamos a abordar el conocimiento tácito, que es uno de los grandes retos que tenemos, cómo diseñamos estrategias para la mitigación y fuga del capital intelectual, cómo abordamos el tema de buenas prácticas, bueno, digamos que todas las temáticas y ese va a ser uno de los temas con los que yo creería que el próximo año arrancamos, también a ayudarles a los municipios en materia de asistencia técnica, con el Departamento Administrativo de la Función Pública, cómo ayudamos también a los municipios a generar esa transferencia de conocimiento, pues nosotros desde de la gobernación a los municipios, y también hay municipios, por ejemplo, vecinos que utilizan buenas prácticas, que tienen grandes temas de que se relacionen entre sí y ese puede ser un canal de comunicación entre ellos.  

Juan Montes: Ahora escuchemos a Alexandra y Cinthya de la Gobernación de Antioquia.  

Alexandra Valencia: Una de las principales buenas prácticas, es justamente esa alineación estratégica de la que hablábamos hace unos minutos, es decir, lograr que, desde el más alto nivel institucional, así sea poco a poco, vayan comprendiendo la trascendencia y la importancia que el apoyo y la participación activa de todos los niveles organizacionales tiene para que el tema de la gestión del conocimiento realmente se irradie a toda la organización.   

Nosotros insistimos mucho en todos los escenarios, en decirle a las personas que, aunque exista un equipo que tiene la responsabilidad de liderar, ese equipo no puede hacer la gestión del conocimiento sola, esto es un asunto institucional y ahí hay un paradigma mental que se demora en ser transformado, porque las personas, en principio, tienden a creer que eso que saben es solo de ellos y “por qué lo van a compartir”. 

Entonces, para nosotros una buena práctica es esta: es ir, así sea lento, porque es un trabajo que requiere de mucha dedicación y constancia, logrando una alineación entre todos estos componentes institucionales, para que el asunto deje de ser de una administración en particular, como ya lo logramos —hace 12 años, en la gobernación se trabaja el tema de gestión del conocimiento—, es decir, ya hemos tenido tres planes de desarrollo que han incorporado el tema de manera clara y creemos que ahí hay una buena práctica que es interesante. 

Otra que a mí se me ocurriría, es que en el diseño de las estrategias de continuidad de conocimiento que nosotros tenemos, todas han sido construidas con servidores públicos. Es decir, lo que hoy hacemos de manera práctica para implementar la gestión del conocimiento, ha salido o de sugerencias o de talleres, a veces de notas y recomendaciones que nos hacen las auditorías, no hemos traído hasta ahora un externo que nos diga como lo teníamos que hacer. Creemos que es también una buena práctica porque permite mayor adherencia institucional, el hecho de que las prácticas que se usen, sean elaboradas in situ y, para no agotarlas todas, porque seguro que hay más, cerraría diciendo que la conformación de un equipo interno de gestión del conocimiento donde participan de manera oficial una serie de dependencias, incluso [la] recomendación de esas dependencias [fue hecha] por Función Pública, nos parece que es otra manera, además de transversalizar el asunto, de que se refuerce esa idea de la responsabilidad colectiva que hay frente a este tema. 

Cinthya Arias: El hecho de que, el equipo como tal, de la Secretaría de Desarrollo Organizacional haya tomado la decisión en algún momento histórico de formarse en temas propios de la de la gestión del conocimiento [y] también en metodologías de facilitación, que permitan entender un poco más a los servidores y de saber transmitir un mensaje, ha sido un elemento clave para que el proyecto tenga los resultados que hoy tiene. 

Juan Montes: Además de lo mencionado por ambas entidades, Magdalena Forero nos comparte algunos factores determinantes para una gestión del conocimiento y la innovación exitosa. 

María Magdalena Forero: Desde el marco de Modelo Integrado de Planeación y Gestión, podríamos definir como factores críticos para una adecuada, exitosa gestión del conocimiento, la tríada que se ha definido dentro de las características del modelo de Función Pública: las personas los procesos y la tecnología.  

¿Por qué las personas? Porque todas las acciones referentes a generar, producir, compartir y preservar el conocimiento parten de personas y la ejecutan las personas en la entidad, los servidores públicos y los colaboradores.  

Los procesos, porque a través de ellos fluye dentro de la entidad, al interior de la entidad, el conocimiento. 

Y la tecnología, por supuesto, que nos garantiza esa transmisión del conocimiento y que lo podamos consultar.  

Pero también, dije en primera instancia estos tres: personas, procesos y tecnología, y, en segunda instancia, hemos analizado también el rol que juega la estrategia de la entidad, esa planeación estratégica de la entidad donde debe estar presente la gestión del conocimiento y la innovación, como lo hemos dicho con su criterio de transversalidad.  

También hablamos de la cultura de la organización, donde debemos trabajar para generar esa cultura de cuidar, de preservar el conocimiento, de compartir el conocimiento, de fortalecer los canales y los medios para gestionar el conocimiento, tanto tácito como explícito en la organización, para orientar nuestro quehacer a un aprendizaje constante y, por supuesto, en torno a los temas de la misión de nuestra entidad y fortalecer el cumplimiento de los objetivos de la organización. 

Juan Montes: El Departamento Administrativo de la Función Pública ofrece acompañamiento a las entidades interesadas en conocer buenas prácticas para implementar una gestión del conocimiento exitosa y, así, mejorar su desempeño institucional.   

María Magdalena Forero: Para atender a las entidades, nuestra área, la dirección de Gestión del Conocimiento del Departamento Administrativo de Función Pública, cuenta este año con un portafolio donde está previsto el desarrollo de varios escenarios o niveles. En el primer nivel desarrollamos conceptualización, conceptos básicos y ruta de implementación. También tenemos un nivel de profundización en temas de innovación en el sector público, metodologías para innovar y, por supuesto, en un tercer nivel estamos acompañando a las entidades con asesorías a la medida, es decir, cada entidad consulta los resultados del Índice de Desempeño Institucional y puede acudir a nuestra dirección de Gestión del Conocimiento, para revisar cuáles son esas oportunidades de mejora e identificar en qué puntos específicos o criterios específicos quiere nuestro acompañamiento. Ahí estaremos muy atentos, tenemos un correo institucional, que es gconocimiento@funcionpublica.gov.co  

Ahí pueden enviarnos sus solicitudes de acompañamiento  

Juan Montes: También puede establecerse contacto a través de la plataforma EVA, el Espacio Virtual de Asesoría de Función Pública, disponible en funcionpublica.gov.co/eva 

¡Muchas gracias a Alexandra Valencia y Cinthya Arias, de la Gobernación de Antioquia; a Juan Ricardo Mozo y Laura Alejandra Marín, de la Gobernación de Cundinamarca, y a María Magdalena Forero, de la dirección de Gestión del Conocimiento de Función Pública! 

Soy Juan Montes y los espero en un próximo episodio de Frecuencia Pública, el podcast del Departamento Administrativo de la Función Pública.