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Fecha: 31 de Diciembre 1969 
Equipo: Talento Humano
Actualmente, parece casi increíble que alguna persona no esté conectada a Facebook, Twitter, LinkedIn, o a una de las redes más grandes que existen, Internet. Pero a pesar de haber revolucionado la forma como interactuamos con los demás, su estructura no es nueva y, por el contrario, las redes han configurado muchas de nuestras relaciones en distintos escenarios. En este sentido, vale la pena retomar las características y ventajas de este esquema de trabajo que el Departamento Administrativo de la Función Pública ha venido implementando a través de su estrategia de Equipos Transversales.
Esta estrategia que inició en 2015 tenía un objetivo, vincular a todos los jefes o coordinadores de las diferentes áreas estratégicas de todas las entidades de la Rama Ejecutiva colombiana en un solo espacio, esto para potenciar sus conocimientos, compartir sus aprendizajes y facilitar el flujo de información relacionada con las competencias de Función Pública y elementos técnicos propios de cada área de trabajo. Se crearon 10 grupos de trabajo conformados por los Secretarios Generales, los jefes jurídicos, de defensa jurídica, de planeación, control interno, comunicaciones, servicio al ciudadano, tecnología, talento humano y contratos. Cada uno como un equipo transversal de una gran red social, entendiendo la red como lo plantea Elina Dabas (1998):
“La noción de red social implica un proceso de construcción permanente tanto individual como colectivo. Es un sistema abierto, multicéntrico, que a través de un intercambio dinámico entre los integrantes de un colectivo (familia, equipo de trabajo, barrio, organización, tal como el hospital, la escuela, la asociación de profesionales, el centro comunitario, entre otros) y con integrantes de otros colectivos, posibilita la potencialización de los recursos que poseen y la creación de alternativas novedosas para la resolución de problemas o la satisfacción de necesidades. Cada miembro del colectivo se enriquece a través de las múltiples relaciones que cada uno de los otros desarrolla, optimizando los aprendizajes al ser éstos socialmente compartidos”.
Por primera vez, personas que compartían los mismos roles en cada una de sus entidades tenían la posibilidad de intercambiar experiencias, dudas, buenas prácticas en un mismo espacio, al tiempo que Función Pública, entidad responsable de las políticas relacionadas con servidores públicos y sus entidades, podía formular soluciones y alternativas transversales a problemáticas o inquietudes comunes y canalizar información que permearía todo el servicio público. Así como en organizaciones privadas muchas veces con fines comerciales se ha utilizado el trabajo en red para potenciar los beneficios económicos, este departamento administrativo lo utilizó para potenciar la gestión pública, todo esto poniendo en práctica la siguiente premisa: a mayor capital humano, mayor éxito organizacional (Pardo, C & Díaz, O. 2014).
Ahora bien, para cumplir con su objetivo la Red de Equipos Transversales se ha valido de diferentes herramientas. En primer lugar y reconociendo lo propuesto por autores como Castells (2006), Peci (1998) y Albertín (2002), se ha valido de la tecnología para garantizar el flujo de información en distintos niveles: entre los miembros de cada equipo (de modo horizontal), entre los miembros de diferentes equipos (de modo horizontal), entre cada equipo y su líder técnico (de modo vertical, bidireccional) y entre Función Pública y cada equipo (de modo vertical, bidireccional). Entre las estrategias utilizadas se destacan:
Correo electrónico: inicialmente el canal de comunicación entre los miembros de la red fue el correo electrónico. A través de este mecanismo se compartió información, casi siempre, de manera vertical: desde Función Pública hacia los integrantes de cada equipo.
Chats de Whatsapp: atendiendo a las dinámicas ágiles que impone la posibilidad de conectarse casi permanentemente, se crearon 10 grupos de whatsapp, uno para cada equipo con el propósito de facilitar el intercambio de dudas y recursos de común interés. La oportunidad de resolver inquietudes, compartir información y recibir respuesta y contenido entre ellos y de parte de Función Pública ha hecho de esta herramienta una de las más exitosas.
Red virtual: poco a poco las redes virtuales con contenidos especializados se han ido posicionado, por lo que desde 2016, se lanzó una plataforma en la que de modo similar a Facebook o LinkedIn, los servidores públicos pueden intercambiar contenidos y participar de foros y debates. Con el propósito de pasar a otro nivel y teniendo en cuenta las dificultades y la dinámica de WhastApp, se diseñó este espacio en el que se comparten artículos más amplios y foros de largo aliento. Además, sirve de repositorio de información para facilitar su búsqueda y la posibilidad de compartirla con los miembros de otros equipos.
Así mismo y a través de las herramientas tecnológicas ya mencionadas se convocaron y gestionaron otros espacios que han garantizado el cumplimiento del objetivo propuesto: se trata de encuentros y espacios de formación. Los primeros son espacios periódicos en los que se reúnen los miembros de cada equipo. En el primer momento se presenta un tema competente de Función Pública, en el segundo, un tema de carácter técnico especializado; en el tercero una buena práctica y en el cuarto, se da lugar a la discusión de un tema particular. En este mismo sentido y buscando otros escenarios de encuentro que fortalecieran los lazos entre los miembros y con Función Pública, se llevó a cabo un gran encuentro en el que confluyeron los integrantes de toda la red, alrededor de 1200 personas. Esto teniendo en cuenta lo planteado por Cohen y Prusak: la cooperación solo es posible si existen conexiones activas, valores compartidos, confianza entre los miembros. Por su parte, los espacios de formación se diseñaron para satisfacer las necesidades específicas de cada equipo transversal y las de la gestión pública en general, esto de la mano de las instancias líderes en torno a los temas técnicos de cada equipo (Departamento de Planeación Nacional, Secretaría Jurídica de Presidencia de la República, Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, entre otros), organizaciones legitimas entre los miembros de la red.
Con todo lo anterior, la Red de Equipos Transversales de Función Pública ha puesto en marcha un modelo de trabajo que hasta el momento se ha hecho más visible en el escenario empresarial o de organizaciones de la sociedad civil, pero que en el sector público ha y puede seguir dando buenos frutos. El objetivo de la red es claro, propender por una mejor gestión pública y para lograrlo identificó a sus miembros, los líderes del servicio público en Colombia, con quienes a través de distintas herramientas ha ido construyendo diferentes lazos.
El camino recorrido hasta el momento ha permitido identificar las necesidades de la red, los puntos en común y la posibilidad de perfeccionar las herramientas de interacción. Así mismo, se han identificado otros miembros potenciales cuyo capital social aportaría a la red, por lo que desde que inició se han creado dos equipos más, al tiempo que se extendió del nivel central al regional. Para seguir avanzando es indispensable asumir nuevos retos como fortalecer de la identidad de la red y los lazos confianza entre sus miembros, como también, buscar mecanismos de evaluación de los resultados alcanzados.
Referencias
Albertín, A. L. (2002). Comercio eletrônico: modelos, aspectos e contribuições de sua aplicação. São Paulo: Atlas. Recuperado de: http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n2/v40n2a12.pdf
Castells, M. (2000). La sociedad red. Madrid : Alianza Editorial.
Cohen, D. & Prusak, L. (2001). In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work. En Harvard Business Review Press, Boston. Recuperado de: http://www.amce2014.com/pdf/article/ingoodcompany_abridged_article.pdf
Dabas, E. (1998). Redes sociales: del problema de la violencia a la construcción de un sistema de convivencia. En Kaplan, D.Korinfeld, H. (Ed) Conflictos y violencia en los ámbitos educativos. (pp. 20-31). Argentina: Editorial Novedades Educativas.
Pardo, C. & Díaz, O. (2014). Desarrollo del talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional, una visión desde los líderes de gestión humana en empresas de Bogotá D.C. En Suma de Negocios, 5, 39-48.
Peci, A. 1998. Emergência e proliferação de redes organizacionais: marcando mudanças no mundo de negócios. En: Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, Enanpad 22, 1998, Foz de Iguaçu, PR. Resumos. Foz de Iguaçu, PR: Anpad. 1 CD-ROM. Recuperado de: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/7596/6122
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