Lo anterior deja al descubierto carencias tanto en la gestión de riesgos como en la motivación laboral de los servidores públicos, lo que podría significar que, en el ámbito territorial, el Estado colombiano no cuenta con bases adecuadas para la consecución de propósitos como el de alcanzar el bien público.

Esto quiere decir que no es posible garantizar la satisfacción de las necesidades públicas por medio de las entidades creadas para este fin (García y Bolívar, 2008).

Finalmente, en tanto que la gestión de riesgos busca dotar de capacidades al servidor público para que pueda llevar a cabo una toma de decisiones orientadas al logro de los objetivos, la motivación laboral, a su vez, influencia su comportamiento hacia el logro de los mismos. Desconocer la existencia de una relación entre la motivación laboral y la gestión de riesgos —y, más aún, que estas no se consideren en un mismo plano de análisis de las capacidades institucionales— impide que dentro de un sistema de gestión integral se logren sinergias entre dos variables cruciales para el éxito y la sostenibilidad de las entidades públicas.

El presente estudio exploró, con un enfoque cuantitativo, el vínculo entre las variables de gestión de riesgos y motivación laboral bajo la hipótesis de que estas, en efecto, se relacionan. Para lograrlo se seleccionó como unidad de análisis a los servidores públicos gestores de riesgos de entidades domiciliadas en la ciudad de Medellín, Colombia. La ausencia de un constructo que midiera los niveles de gestión de riesgos y de motivación laboral en servidores públicos requirió de la elaboración y validación de un cuestionario estructurado con dos grupos de ítems.

Los resultados se sometieron a un análisis de correlación estadística para comprobar la hipótesis.

A continuación se exponen los antecedentes de estudios relacionados con cada una de las variables, Posteriormente se presenta el marco teórico que sustenta el estudio, luego la metodología utilizada, seguidamente los resultados de la aplicación del cuestionario a los servidores públicos seleccionados, su análisis y se finaliza con las conclusiones y la discusión.

Antecedentes de la situación en estudio

Desde que James Perry y Lois Wise (1990) propusieron una agenda de estudio con base en las motivaciones para el servicio público, han surgido algunas investigaciones enfocadas tanto en la motivación laboral en el sector público como en comprobar diferencias entre este sector y el privado.

Un ejemplo reciente es el estudio de Peklar y Boštjancic (2012), quienes muestran que a pesar de que Los empleados del sector privado tenían presente un mayor número de motivadores, eran menos que los de sus contrapartes del sector público. De estos últimos, a su vez, se encontró que estaban más influenciados que los otros por factores motivacionales intrínsecos.

En el ámbito internacional se resaltó la influencia que ejercen la cultura y el sistema de gobierno tanto en los motivadores como en los niveles de motivación de los servidores públicos, y una vez más se confirmó que los motivadores públicos son intrínsecos (Bullock, Stritch y Rainey, 2015). Así mismo, existen estudios particulares en países de habla hispana que buscan comprender la motivación laboral para la mejora de los resultados organizacionales. Pons y Morales (2002) realizaron un estudio sobre la Tesorería General de la Seguridad Social (tgss) española con una amplia propuesta de cambio organizativo.

En Brasil, Klein y Mascarenhas (2016) buscaron mejorar las carreras públicas para lograr una profesionalización adecuada de sus servidores públicos, y propusieron resultados que les permitieron disminuir la rotación o salida y la insatisfacción de los mismos. Bradley Wright (2001), en su revisión integral del tema, resaltó la importancia que la motivación tiene en el rendimiento organizacional y la necesidad que existe con respecto a su mejor compresión, no solamente para crear programas motivacionales, sino también para optimizar la productividad y el servicio público.

En el 2012, el Estado colombiano llevó a cabo un estudio para evaluar la ejecución del Sistema de Estímulos en el ámbito nacional por medio del Departamento Administrativo de la Función Pública.

Este estudio mostró que la motivación influye no solo en la mayoría de los servidores públicos, sino en el cumplimiento de los objetivos del Estado (dafp, 2012).

En torno a la administración de riesgos existen varios modelos para evaluar la gestión institucional. Uno de los que ha sido estudiado es el de los modelos de madurez, que son referencias para la gestión del riesgo que permiten disponer de una visión actual de la organización en cuanto a su desarrollo y definir un destino para el logro de una gestión de riesgo exitosa (Hillson, 1997; Minsky, 2011).

Sin embargo, dichos modelos no evalúan la gestión del riesgo adelantada por cada uno de los responsables como aporte a la gestión organizacional, tampoco se encontró, mediante búsqueda bibliográfica, que exista alguna propuesta para llevarlos a cabo y aún menos para relacionar la gestión del riesgo a nivel de cada persona con su motivación laboral.

Fundamento teórico y normativo

En Colombia se les considera servidores públicos a quienes se vinculan legal y reglamentariamente con los organismos y entidades de la administración pública con el fin de entregar un servicio remunerado dentro de la función pública (Congreso de la República, 2004, p. 19).

El órgano que dirige los asuntos de empleo público en Colombia es el Departamento Administrativo de la Función Pública (dafp), el mismo que reconoce a las unidades de personal o a “quien haga sus veces” como ejecutoras de las políticas relativas a la gestión del talento para el logro de resultados en el ámbito público (Presidencia de la República y dafp, 2012, p.3), esto a partir de los principios de: “mérito, desarrollo de competencias, vocación del servicio, aplicación de estímulos y una gerencia pública” (Congreso de la República, 2004, pp. 32-34). Comprender la motivación laboral facilitaría la generación de estrategias, la aplicación de estímulos y la evaluación de sus efectos (Perry y Wise, 1990).

La motivación laboral

La motivación es la respuesta al porqué del comportamiento del hombre. Los factores que motivan o los motivos que moderan el comportamiento se generan dentro de la persona o en su entorno. Los motivos son necesidades que el hombre busca satisfacer (McCleelland, 1985; Peklar y Boštjancic, 2012). Con la motivación se tienen en cuenta todos los procesos que intervienen en el comportamiento humano para el logro de un objetivo, por lo cual, en un individuo, la motivación es integral porque una conducta motivada busca la satisfacción de necesidades al considerarlo como un todo (Ramírez, Abreu y Badii, 2008; Vandenabeele, 2008; Maslow, 1954).

En el ámbito laboral, los procesos de motivación permiten la creación y el mantenimiento de un comportamiento orientado a la realización de objetivos esperados (Ramírez et ál., 2008). Los objetivos que persiguen las organizaciones, como el de la productividad, pueden estar influenciados por la motivación de los empleados, pues esta afectaría su rendimiento.

Por lo tanto, comprender la motivación y hacer que un empleado se sienta motivado resulta fundamental para el mejoramiento de la eficacia y la eficiencia organizacionales (Wright, 2001). En el trabajo, que constituye un satisfactor de necesidades individuales y colectivas, el empleado utiliza toda su experiencia organizacional y su saber popular (Max-Neef, Elizalde y Hopenhayn, 1986, p. 84). Las organizaciones cumplen este rol social indistintamente del sector al que pertenezcan. Sin embargo, son diferentes tanto los factores que motivan a los servidores públicos con respecto a los que motivan a empleados del sector privado como los efectos que producen en cada uno de estos dos sectores (Wright, 2001).

Bradley Wright (2001) agrupó en dos corrientes los factores que determinan la motivación laboral en el sector público de acuerdo con la evidencia empírica encontrada: la primera contiene las características de los empleados; la segunda, lo relacionado con el entorno organizacional.

En cuanto a las características de los empleados, la motivación laboral está determinada por los motivos de ellos —entendidos como lo que esperan de su trabajo— y por la satisfacción laboral —que se constituye en la reacción de agrado o desagrado que tiene el empleado frente a lo que recibe en su trabajo—. En el entorno organizacional se incluyen las características del trabajo dadas por el detalle de las tareas que el empleado realiza, así como el contexto de trabajo dado por los sistemas y procesos en los que se desenvuelven dichas tareas, tales como la remuneración, los incentivos, los objetivos organizacionales y la formalidad de los procesos (p. 563).

Cada una de las dos corrientes de estudio se alimenta de los aportes que a lo largo de los años se han dado en materia de motivación para ayudar a una mejor comprensión del tema. Ambas corrientes se nutren de diversas fuentes (Frank y Lewis, 2004), como la teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow, 1954); el estudio de las necesidades de logro, poder y filiación (McCleelland, 1985); la teoría de la equidad (Adams, 1965); la teoría de la expectativa (Vroom, 1964); la teoría de los dos factores (Herzberg, Mausner y Bloch, 1959); la teoría del establecimiento de metas (Locke, 1968) y la teoría de las características del trabajo (Hackman y Oldham, 1976). Particularmente, el enfoque del entorno organizacional toma teorías cognitivas sociales (Bandura, 1986; Wood y Bandura, 1989) como marco para iluminar el estudio de la motivación laboral (Wright, 2004).

De los resultados empíricos de las investigaciones de Perry y Wise (1990), Bullock et ál. (2015) y Sun Min y Word (2012) se sabe que existen diferencias entre el sector público y el privado en cuanto a las características de los empleados, los entornos organizacionales y su influencia en la motivación laboral. Por ejemplo, los empleados que prefieren el sector público son quienes valoran más en su trabajo las obras que les ayudan a los demás y a la sociedad. Sin embargo, es conocido también que los motivos de los empleados pueden cambiar con el paso del tiempo o en función del sector en el que elijan laborar, ya que existe una tendencia a ajustarse al puesto de trabajo (Wright, 2001; Van Ryzin, 2016).

Debido a estas últimas consideraciones, y junto con lo definido para la satisfacción laboral, el presente estudio se sostiene en la corriente que agrupó los factores motivacionales del entorno organizacional. El entorno organizacional es influenciado por dos tipos de factores. En analogía con lo definido por Herzberg, se diría que existen factores intrínsecos al trabajo —ya que son relativos a las características o contenido del mismo— y aquellos en los que el empleado se desenvuelve —considerados como el contexto del trabajo o factores extrínsecos— (Herzberg et ál., 1959; Peiró y Prieto, 1996).

La motivación laboral está determinada de manera predominante por factores intrínsecos al trabajo, que se han mostrado como los mayores orientadores del comportamiento en este contexto (Peklar y Boštjancic, 2012; Klein y Mascarenhas, 2016).

Así, las características de las tareas inciden directamente en la motivación de las personas y en su satisfacción laboral. Las tareas son tanto aquellas definidas para el puesto de trabajo como las que ejecuta realmente el trabajador para para cumplir sus objetivos (Herzberg et ál., 1959; Peiró y Prieto, 1996). De acuerdo con Wright (2001), las cualidades motivacionales más analizadas en las tareas son: variedad; importancia o significatividad; identificación; oportunidad de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas; responsabilidad y autonomía, y retroalimentación (McCleelland, 1985; Herzberg et ál., 1959; Peiró y Prieto, 1996; Hackman y Oldham, 1976).

Los factores motivacionales extrínsecos, relacionados con las características del ambiente en donde se realiza la actividad laboral, pueden ser de carácter social o material, externos a la labor en sí misma (Klein y Mascarenhas, 2016; Peiró y Prieto, 1996). Entre los líderes de procesos en el sector público se observó una preferencia menor que en el privado por los motivadores extrínsecos, como las recompensas financieras (Bullock et ál., 2015), sin embargo, a nivel general y a diferencia de otros sectores, los requerimientos de motivadores tanto intrínsecos como extrínsecos pueden ser equilibrados, pero esto puede variar de acuerdo con la realidad de cada país (Park y Word, 2012).

De acuerdo con Wright (2001), los factores motivacionales más estudiados del entorno de trabajo comprenden: los reconocimientos o incentivos, que de acuerdo con la clasificación definida por el dafp (2012) pueden ser o no ser de carácter económico; el salario o la remuneración, a los que en algunos estudios se le clasifica dentro de los “motivos monetarios” o de “recompensas financieras”; la estabilidad o seguridad en el empleo; la claridad de los objetivos organizacionales y la rigidez de

los procedimientos (Wright, 2001, p. 566; Herzberg et ál., 1959; Peiró y Prieto, 1996; Park & Word, 2012: 718; Perry & Porter, 1982; Wright, 2004).

En general, de los resultados obtenidos en el estudio de la motivación laboral ha derivado la aplicación de técnicas de motivación que buscan inclinar el comportamiento de los individuos hacia los objetivos organizacionales. Esto ha hecho que algunos de los factores que pudieran influenciarla sean omitidos o que sean medidos por medio de teorías más amplias que facilitan su comprensión (Perry y Porter, 1982; Wright, 2001).

No se encontró un instrumento único que permitiera la medición de la motivación laboral de acuerdo con los factores compilados por Wright (2001). Por esta razón, en el presente estudio se construyeron y se adaptaron ítems que respondían a la teoría descrita por dicho investigador en su respectiva revisión de literatura sobre la motivación laboral en el sector público, por considerarlos como los más comunes en los estudios analizados.

Particularmente, para la medición de los factores de claridad de los objetivos organizacionales y de rigidez de los procedimientos se tomaron los ítems utilizados por Wright (2001) para validar su propuesta acerca de un modelo conceptual que probara el grado de influencia del contexto del trabajo en la motivación laboral, los cuales lo llevaron a concluir que, efectivamente, sí inciden en ella.

Gestión de riesgos

El riesgo es una situación inesperada que ocurre durante el desarrollo de cualquier proceso y que puede producir efectos contrarios al cumplimiento de un objetivo o generarle alguna oportunidad a la empresa (Mejía, 2006; Icontec, 2011). Así mismo, el dafp lo considera como “la posibilidad de que suceda algún evento que tendrá un impacto sobre los objetivos institucionales o del proceso” (dafp, 2011, p. 12). El manejo de los riesgos les ayuda a los directivos a focalizar de una mejor manera lo que quieren lograr, y esto hace que los resultados que se obtengan sean creíbles (Icontec, 2011).

La administración de riesgos

La administración de riesgos es un proceso continuo, estructurado e integral que permite gestionar el riesgo en las organizaciones por medio del cumplimiento de pasos coordinados con el fin de protegerlas de posibles desviaciones en sus procesos (Mejía, 2006; Joint Technical Committee OB-007, 2004). El meci para el Estado colombiano, en su Módulo de Control de Planeación y Gestión, contiene el componente de administración del riesgo y la define como el “conjunto de elementos de control que le permiten a la entidad identificar, evaluar y gestionar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que pueden afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales”(dafp, 2014, p. 58).

El Decreto 1537 de 2001 indica que la administración de riesgos será “parte integral del fortalecimiento de los sistemas de control interno en las entidades públicas”, y precisa que “las autoridades correspondientes establecerán y aplicarán políticas de administración de riesgos” (Presidencia de la República y dafp, 2001, p. 2).

El dafp evalúa el Sistema de Control Interno de las entidades públicas con la aplicación de la encuesta meci como instrumento para determinar el nivel de madurez básico, intermedio, satisfactorio y avanzado (dafp, 2013), sin embargo, no se cuenta con un mecanismo similar en el cual se mida el cumplimiento de la gestión de riesgos en los servidores públicos.

El proceso de la administración de los riesgos presenta los siguientes componentes:

Análisis del contexto: definición de las circunstancias internas y externas del contexto de la organización que deberían considerarse para la gestión del riesgo, que incluye la planificación y el establecimiento de la estructura para su evaluación y análisis (Icontec, 2011; dafp, 2011; López-Valencia, 2015; Joint Technical Committee OB-007, 2004).

Identificación del riesgo: reconocimiento y descripción de los eventos o de la forma en que se expresa el riesgo identificado, así como sus causas y sus consecuencias sobre los objetivos o resultados organizacionales (Icontec, 2011; dafp, 2011; López-Valencia, 2015).

Análisis del riesgo: comprensión del riesgo, en términos cualitativos o cuantitativos, de la “magnitud de sus consecuencias” y de la probabilidad con la que se pueden materializar en el contexto de los controles existentes (dafp, 2011; López-Valencia, 2015, p. 15).

Evaluación del riesgo: comparación de los resultados del análisis del riesgo con los parámetros establecidos por la entidad en términos de severidad y posibilidad de ocurrencia, que permiten determinar si el riesgo requiere un tratamiento posterior (Icontec, 2011; dafp, 2011).

Tratamiento del riesgo: acciones que modifican la probabilidad de ocurrencia y la magnitud de las consecuencias de los riesgos para aprovechar los efectos positivos y contrarrestar los efectos negativos que pueden tener sobre los objetivos organizacionales. Entre las acciones que se definen e implementan, los riesgos se pueden prevenir, evitar, asumir, mitigar, transferir o compartir (López-Valencia, 2015).

Monitoreo y revisión: proceso continuo de verificación, supervisión u observación, que permite determinar tanto el estado de los riesgos como la efectividad y la pertinencia de las acciones implementadas, para lo que se pueden utilizar alertas o indicadores que

evidencien cambios en el comportamiento de estos. Permite identificar nuevos riesgos, así como las acciones necesarias para su gestión (López-Valencia, 2015, pp. 15-16; Icontec, 2011; dafp, 2011).

Comunicación y consulta: proceso continuo en el que se entrega y recibe información de todas las partes interesadas, internas y externas, respecto del proceso de administración del riesgo (Icontec, 2011; dafp, 2011; López-Valencia, 2015).

Los responsables por la gestión de riesgos

Según Mejía (2006), la gestión integral de los riesgos: “involucra a todo el personal de la empresa y aplica en todos los procesos, proyectos y actividades de la organización” (p. 42). Para cumplir esta premisa se puede estructurar la gestión del riesgo en tres niveles de responsabilidad: el primero es el directivo; el segundo, la responsabilidad por la estructura y la administración del riesgo —liderado por la administración ejecutiva—; el tercero, el de propiedad del riesgo, que es liderado por las unidades y funciones del negocio, las cuales son responsables de la rendición de cuentas y tienen la autoridad para gestionar el riesgo y tomar decisiones frente a él.

Existen organizaciones con grupos específicos para la administración del riesgo con una estructura que tiene responsabilidades definidas y claras (Deloitte, 2013; Icontec, 2011; Urteaga y Eizagirre, 2012), en estas estructuras es importante que se documente toda la información y que se establezcan políticas claras y perdurables.

El nivel de propiedad del riesgo en las entidades públicas en Colombia está formado por “líderes de los procesos, proyectos y / o programas con sus respectivos equipos de trabajo”, quienes son considerados como responsables de la administración del riesgo (dafp, 2014, p. 58).

Sin embargo, en la revisión de las funciones de los responsables por la gestión del riesgo en entidades públicas no se detectan actividades específicas relativas a la administración de riesgos.

La evaluación de los servidores públicos contempla el cumplimiento de los objetivos de cada empleo, por tanto, en la actualidad no existe manera de evaluar su gestión de riesgos de forma directa y explícita.

Por lo anterior, se construyó un instrumento para determinar el nivel en el que un líder de un proceso, programa o proyecto de las entidades públicas gestiona el riesgo. Tal instrumento está basado en los procesos de administración del riesgo establecidos en la Guía 7 emitida por el dafp (2011), la cual establece la metodología para su gestión.

Metodología

En la presente investigación, de tipo correlacional y bajo un enfoque cuantitativo, se exploró la posible0 relación entre las variables de motivación laboral y la gestión de riesgos en los servidores públicos y, específicamente, se describió el grado en el que las variables de motivación laboral y la gestión de riesgos estaban presentes en los servidores públicos de la ciudad de Medellín en términos de edad, sexo, grado de formación y experiencia en el sector público. Puesto que la información se recolectó en un “momento único en el tiempo”, sin que existiera una posterior intervención, fue de tipo transversal. Además, no se buscó manipular las variables para hallar efectos entre ellas, por lo que se consideró no experimental (Hernández Sampieri, Fernández y Baptista, 2003, pp. 121, 151).

Hipótesis

H1: la motivación laboral se relaciona con la administración de riesgos de los responsables de la gestión de riesgos de las entidades públicas en la ciudad de Medellín.

Hipótesis nula

H0: la motivación laboral no tiene relación con la administración de riesgos de los responsables de la gestión de riesgos de las entidades públicas en la ciudad de Medellín.

La variable de motivación laboral se midió con un total de 38 ítems en una escala ordinal de tipo Likert y con cuatro opciones de respuesta en función de las dimensiones que se enuncian a continuación (factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos al trabajo).

Factores motivacionales intrínsecos al trabajo: variedad; importancia o significatividad; identificación; oportunidad de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas; responsabilidad y autonomía y retroalimentación.

Factores motivacionales extrínsecos al trabajo: reconocimientos o incentivos, salario o remuneración, estabilidad o seguridad en el empleo, claridad de los objetivos organizacionales y rigidez de los procedimientos.

La variable de gestión de riesgos se midió con un total de 22 ítems en una escala de tipo Likert y con cuatro opciones de respuesta en función de las siguientes dimensiones: análisis del contexto, identificación del riesgo, análisis del riesgo, evaluación del riesgo, tratamiento del riesgo, monitoreo y revisión y comunicación y consulta.

El universo o población en estudio lo constituyen los servidores públicos que en el momento de la investigación se desempeñaban en las entidades pertenecientes a la rama Ejecutiva del poder público de orden territorial, que son autónomas y que están sometidas a regímenes especiales, que estuvieran ubicadas en Medellín.

En la población estudiada se tomaron como unidad de análisis aquellos servidores públicos que se caracterizaban por ser líderes de procesos, proyectos o programas y quienes por sus roles eran responsables de la gestión de riesgos en la entidad.

Para caracterizar a los servidores públicos como unidad de análisis, identificar posibles sesgos de la muestra o explicar los comportamientos de las variables, se utilizaron las siguientes variables sociodemográficas: edad, sexo, formación académica y experiencia en el sector público.

Para seleccionar a los servidores públicos que formaron parte de la muestra se utilizó como criterio de inclusión la elección de quienes laboraban en entidades calificadas en los niveles satisfactorio3 y avanzado4 del indicador de madurez en el desarrollo del meci que fue publicado en el Boletín 2015 del dafp (2015).

3 Caracterizado porque dentro de la gestión del meci: “Existe tendencia a mantener la mejora en los procesos. La entidad ha identificado los riesgos para la mayoría de sus procesos, pero no realiza una adecuada administración de riesgos” (dafp, 2013, p. 3).

4 Caracterizado porque dentro de la gestión del meci: El nivel de satisfacción de las partes interesadas se mide continuamente y toman decisiones a partir del seguimiento y revisiones que se hacen a los procesos y servidores. Se mide la eficacia y la eficiencia de las actividades y se mejora continuamente para optimizarla. La administración de riesgos es eficiente y mantiene a la entidad cubierta ante

amenazas. (dafp, 2013, p. 3).

Lo anterior con el fin de tomar en cuenta a servidores públicos que laboraban en entidades en las que se evidenciaron prácticas en gestión de riesgos.

Con el fin de reducir la varianza muestral, el estudio utilizó una muestra probabilística estratificada de la unidad de análisis dentro del universo descrito, ya que en cada institución varía el número de funcionarios que cumplen roles de líderes de procesos, proyectos o programas, por ejemplo, en función de los elementos de su estructura o complejidad (Hernández Sampieri et ál., 2003). El factor que permitió obtener una submuestra por cada estrato correspondió a 0,29, es decir, de cada entidad se consideró como mínimo la participación del 29% de los líderes de procesos, proyectos o programas.

20 pp. 19211

Para el cálculo del tamaño de la muestra se asumió un error estándar del 5%, un nivel de confianza del 95% y una heterogeneidad del universo del 50%. El instrumento de recolección de información se aplicó a los servidores públicos de la unidad de análisis, que correspondían a un total de 934 personas, de las que debía encuestarse a 273 servidores públicos como mínimo, por considerarse como una muestra representativa.

Instrumentos utilizados y métodos para el control de calidad de los datos

La técnica de recolección utilizada fue el cuestionario estructurado, en el que todos los participantes respondieron a un único formulario elaborado con preguntas previamente redactadas que permitieron obtener información pertinente de cada variable en estudio. Este proceso no requirió obligatoriamente de la interacción entre el servidor público y el investigador (Clark-Carter, 2002). El cuestionario fue parametrizado en el aplicativo especializado Qualtrics, a través de la licencia que mantiene la Universidad eafit, que además permitió generar un enlace (link) para su distribución.

Se conservó el mismo número de opciones de respuesta para cada ítem en una escala ordinal tipo Likert con cuatro variables: totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo. Se utilizó una escala de cuatro opciones para reducir el sesgo de no respuesta al comprometer a los participantes a que se inclinaran por las opciones más favorables o desfavorables. A su vez, se evitaron otras interpretaciones de la respuesta “neutral” por parte de los encuestados, sin que esto afectara la validez que la escala tiene para medir las variables del estudio (Asún, Rdz-Navarro y Alvarado, 2016; Hernández Sampieri et ál., 2003; Lee y Paek, 2014).

Para determinar la validez y confiabilidad de los instrumentos se utilizaron el Alfa de Cronbach y el análisis factorial. Los altos niveles obtenidos en estos indicadores confirmaron que los instrumentos cumplieron con dichos requisitos (Hernández Sampieri et ál., 2003; Lloret-Segura, Ferreres-Traver, Hernández- Baeza y Tomás-Marco, 2014).

Para mantener la calidad de los datos recolectados por el cuestionario web, se utilizaron las siguientes opciones configuradas en el software Qualtrics:

• No permitir respuestas en blanco.

• No permitir la reutilización del enlace (link) dentro de una misma ip para evitar que un mismo servidor duplicara su respuesta.

• Mantener el anonimato de los participantes al eliminar el rastro de la dirección de correo electrónico de los encuestados.

Procedimientos para la recolección de información

El universo de estudio se obtuvo por medio de la información recibida de las oficinas de control interno o de gestión de riesgos. Para elevar la tasa de respuesta, se aplicó como principal estrategia aprovechar la influencia que mantenían los líderes de las oficinas mencionadas para que el enlace (link) que contenía el cuestionario fuera enviado a través de ellos a los líderes de procesos, proyectos o programas de cada entidad.

En otros casos, con su previo conocimiento y validación o con auspicio de la máxima autoridad, el enlace fue enviado directamente por los investigadores a los funcionarios por vía correo electrónico.

Se establecieron réplicas bisemanales durante seis semanas, en las que se priorizó el cumplimiento de la muestra estratificada por cada entidad.

Adicionalmente, en el cuestionario se solicitó el consentimiento de los participantes de los cuales se obtuvo la información necesaria, con la aclaración de que se mantendría la confidencialidad de los datos.

Se informó sobre la duración de la aplicación del instrumento de recolección de datos, y dicha duración se validó a través de la prueba piloto.

Resultados y análisis

Se identificó un universo de 934 líderes gestores de riesgos en 35 entidades públicas, a los cuales se les aplicó el instrumento para la medición de las variables de gestión de riesgos y de motivación laboral, y se obtuvo un total de 276 observaciones válidas en 32 entidades públicas.

Se utilizaron variables sociodemográficas para caracterizar la población en estudio, esto al considerar que la percepción de la importancia que tienen los motivadores intrínsecos y extrínsecos en las personas varía de acuerdo con la edad. La acumulación de años de experiencia laboral, así como el avance en niveles de formación académica, incrementan la expectativa de ingreso económico y de beneficios adicionales, lo que podría modificar también la importancia de motivadores extrínsecos (Van Ryzin, 2016; Álvarez, 2012).

Para ser específicos respecto al sector público, se les consultó a los participantes acerca de su experiencia laboral en ese tipo de entidades. Finalmente, la variable sexo permitió la identificación del sesgo poblacional, y también porque se considera una de las determinantes de la eficiencia de la gestión de riesgos en las organizaciones (Gorzen-Mitka, 2015). En la tabla 1 se presentan las distribuciones de frecuencia en forma porcentual de las variables demográficas del estudio.

La mayor concentración de líderes gestores de riesgos (36%) se ubicó en el rango de 45 a 53 años, que corresponde a 99 funcionarios. El 58% de los líderes gestores de riesgos eran especialistas, en su mayoría mujeres; el 20%, magísteres, en su mayoría hombres; y el 1 %, doctores, todos hombres. Un 64% de la muestra, correspondiente a 177 funcionarios entre hombres y mujeres, indicó tener más de 9 años de experiencia en el sector público.

Análisis de la confiabilidad y validez

Para la escala total se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach, el cual fue de 0,944. De acuerdo con Hernández Sampieri et ál. (2003), se considera una confiabilidad del instrumento total elevada, esto por ser mayor de 0,9. Para el constructo de motivación laboral, formado por 38 ítems, el coeficiente fue de 0,905. Con el fin de ahondar en las evidencias de confiabilidad se aplicó el método de dos mitades y se obtuvieron valores de 0,893 y 0,828 para la motivación laboral.

Para el constructo que midió la gestión de riesgos el coeficiente Alfa de Cronbach fue de 0,951. En aras de ahondar en las evidencias de confiabilidad, se aplicó el método de dos mitades y se obtuvo 0,913 y 0,920 para la gestión de riesgos.

La validez interna de los constructos se comprobó con la participación de cuatro expertos en las temáticas en estudio: dos profesionales expertos en administración de riesgos y dos profesionales expertos en temas de motivación laboral. Las observaciones de los expertos, junto con las recogidas en la prueba piloto, redujeron el instrumento de 64 a 60 ítems y mejoraron su validez de contenido (Hernández Sampieri et ál., 2003).

Análisis factorial de la variable de motivación laboral

La prueba de Kaiser-Meyer-Olkin (kmo) fue de 0,873, lo que indicó que los datos de la muestra fueron adecuados para el análisis factorial, ya que superaron el 0,8, con un nivel de significancia de 0,000 (Hernández Sampieri et ál., 2003; Lloret-Segura et ál., 2014).

Los resultados del análisis factorial exploratorio mostraron que un 35,34% de la varianza total estuvo contenida en dos factores. El primero agrupó las dimensiones de motivación intrínseca de la siguiente manera, tal y como se definieron en la construcción inicial del instrumento: variedad respecto al ritmo y contenido de la tarea; importancia o significatividad; identificación; oportunidad de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas; responsabilidad y autonomía y retroalimentación.

El ítem “En la ejecución de mis tareas realizo desplazamientos a diferentes lugares”, de la dimensión de variedad, no cumplió con el criterio de una puntuación mayor a 0,3 de carga factorial en la matriz de componente rotado, por lo que fue eliminado del análisis de la calificación y correlación de las variables (Hair, Black, Babin y Anderson, 2010).

Otro cambio dentro de la definición inicial del constructo para los motivadores intrínsecos fue añadir la dimensión extrínseca de claridad de los objetivos organizacionales y el ítem “Recibo expresiones de satisfacción por parte de los usuarios por el servicio prestado”. Esto significó un aumento del número de ítems para evaluar las dimensiones de motivación intrínseca de 20 a 23.

Barrera, pp. 194-211

Con excepción de aquellos que se adhirieron al primer factor, el segundo reunió todas las dimensiones que se definieron en la construcción inicial del instrumento para medir la motivación extrínseca, como son: reconocimiento o incentivos respecto a los recibidos de la entidad y el jefe, salario, seguridad o estabilidad y rigidez de los procedimientos de consulta tanto para la toma decisiones importantes como para aquellas de menor relevancia.

En cuanto a la dificultad para proponer nuevas ideas por los reglamentos, los detalles administrativos y la burocracia, el ítem “Esta organización valora más que yo cumpla con los procedimientos a que realice bien mi trabajo” no cumplió con el criterio de una puntuación mayor a 0,3 de carga factorial, por lo que fue eliminado del análisis de calificación y correlación de las variables (Hair, Babin y Anderson, 2010). Esto significó una reducción de 18 a 13 del número de ítems para evaluar las dimensiones de motivación extrínseca.

Análisis factorial de la variable de gestión de riesgos

La prueba de Kaiser-Meyer-Olkin (kmo) fue de 0,922, lo que indicó que los datos fueron adecuados para el análisis factorial, ya que superaron el 0,8 con un nivel de significancia de 0,000 (Hernández Sampieri et ál., 2003; Lloret-Segura et ál., 2014).

Los resultados del análisis factorial exploratorio mostraron que un 50,2% de la varianza total estuvo contenida en un solo factor, con cargas factoriales mayores a 0,5 (Hair et ál., 2010), compuesto por las siguientes dimensiones que midieron la gestión de riesgos: análisis de contexto, identificación del riesgo, análisis del riesgo, evaluación del riesgo, tratamiento del riesgo, monitoreo y revisión del riesgo, y comunicación y consulta.

Análisis de calificación por escalas de las variables de gestión de riesgos y motivación laboral

Para establecer los puntos de corte que agruparon las puntuaciones de las variables en niveles bajo, medio y alto, se sumó + / - una desviación estándar a la media de los datos. Se consideró conveniente aplicar este método de categorización debido a la concentración de los datos alrededor de la media y luego de verificar que el mismo guardó mayor sensibilidad con la distribución de frecuencias de las puntuaciones resultantes en cada variable.

En la gráfica 1 se observa que el grado de gestión de riesgos de los líderes gestores de riesgos fue medio, de acuerdo con la calificación dada por el 71,74% de dichos servidores públicos.

El porcentaje de entidades que manifestaron una calificación de gestión de riesgos alta estuvo determinado por las entidades de los sectores de administración pública, educación y servicios públicos.