Publicado por: Diego Alejandro Beltran 
Fecha: 31 de Diciembre 1969 
Equipo: Servicio al Ciudadano
Por: Liliana Caballero, Directora General Diego Beltran Ogilvie-Browne, Director de Gestión del Conocimiento
Función Pública de Colombia
Resumen
En la región latinoamericana se han visto logros en materia de empleo público y políticas de gestión humana, con un crecimiento que ha permitido disminuir la corrupción, incrementar la meritocracia, elevar los estándares de calidad en competencias de los servidores públicos y servicio al ciudadano. De la misma forma, ha mejorado los estándares de confianza de la población hacia las organizaciones estatales y la planeación y ejecución de las políticas.
La integralidad de políticas en torno al tema es una necesidad imperiosa para incrementar los estándares de calidad y eficacia en los países de la región. Por lo tanto, la colaboración de las instituciones públicas y la socialización de buenas prácticas, son claves a la hora de planear e implementar nuevos conocimientos y aprendizajes para la prestación de servicios con calidad.
La ejecución de manera articulada de las políticas propuestas será la clave para el resultado exitoso en su implementación, en la medida en que se desarrollen de manera integral y articulada desde los frentes que la integran: meritocracia, transparencia, valor público, diversidad, innovación, gestión del conocimiento y el fomento de las tecnologías de la información y las comunicaciones, como instrumentos estratégicos para el impulso de las políticas y su adecuada ejecución.
El liderazgo y el trabajo en equipo, como competencias fundamentales de los gerentes públicos, y el fortalecimiento de capacidades en todos los servidores públicos son esenciales en el mejoramiento de la prestación de los servicios, la confianza en el Estado y en sus servidores, así como la apertura a espacios esenciales para generar participación activa de la ciudadanía y el fomento del intercambio de prácticas internacionales como modelos de referenciación y apoyo mutuo de la región y sus países.
Palabras clave
Meritocracia, empleo público, transparencia, talento humano, crecimiento, desarrollo, política integral, servidores públicos, efectividad, competencias, gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional, capital intangible, crecimiento individual, participación ciudadana, calidad.
Introducción
Hablar de empleo público y de talento humano obliga a fijar la mirada en la integralidad que debe tener una estructura estatal en relación con el ser humano y la ejecución de políticas, en beneficio de una población que espera que los beneficios del desarrollo local y regional, redunden en el crecimiento individual y social de las personas.
Sin embargo, este objetivo se desvanece a la hora de diseñar políticas, ya que suelen establecerse lineamientos parciales, orientados a temas puntuales y no a la integralidad del sistema. Este problema de fondo plantea, para el empleo público y la gestión del talento humano, un reto inmenso en términos de la efectividad de las políticas dirigidas a los servidores públicos.
Si bien, el enfoque central debe estar orientado a mejorar la atención que prestan los servidores públicos hacia la ciudadanía, no parecen contar con la misma relevancia la productividad del Estado, que finalmente es el elemento integrador de fondo, al que debe apuntar cualquier política de Estado.
En años anteriores este era un tema de baja relevancia en los discursos y en los planes de la administración pública. Sin embargo, las tendencias globales y el mayor conocimiento sobre el impacto de la gestión pública, han venido mostrado que el Estado -como mayor empleador- debe contener un marco estratégico enfocado en el desarrollo de sus servidores y en la calidad de sus servicios.
Para ello, es indispensable contar con políticas integrales de talento humano que desarrollen y fortalezcan las competencias que deben caracterizar al servidor público. Factores claves como el mejoramiento del servicio, el valor agregado, la calidad, el avance en sistemas de información, el respeto a la diversidad y la inclusión de todos los grupos poblacionales, representan una parte significativa de las inquietudes que han surgido.
Más allá de la incorporación de nuevos temas a las políticas de empleo público, es imposible hablar de eficiencia y efectividad si no hay claridad sobre las metas que cada servidor público debe tener respecto al cumplimiento de los objetivos misionales de su entidad. De la misma forma, deben ser claros sus efectos en el desarrollo de los sectores, las políticas gubernamentales, la gestión y el desarrollo del país, así como el entendimiento del desarrollo constante que el servidor busca para mejorar su calidad de vida y la de su familia.
Los retos que plantean los avances tecnológicos, el aumento de la formación educativa y de la exigencia de mejores condiciones en productos y servicios de calidad, obliga a la estados a que adopten medidas para mejorar sus políticas de empleo público, siempre pensando en la satisfacción de una ciudadanía que exige un buen servicio.
Vale destacar que el ciudadano es capaz de reconocer la efectividad del Estado a través de la labor de sus servidores públicos y de sus mandatarios. Las expectativas de los “clientes” sobre el desempeño del Estado son cada vez mayores y, por lo tanto, éste debe incrementar su capacidad de respuesta.
El empleo público debe asumir un nuevo rol y enfocarse hacia las mejores prácticas de innovación y desarrollo del empleo. Así, debe incorporar permanentemente las mejores
prácticas que en otros países hayan demostrado ser exitosas para mejorar el desarrollo de sus funciones diarias y en el resultado de su gestión.
Contar con buenas prácticas gubernamentales les permite a los países y a las regiones caminar hacia un desarrollo económico sostenible que genera una ciudadanía más activa, en donde todos trabajan por el crecimiento del país de manera exhaustiva en beneficio común y de largo plazo.
Situación actual y contexto
Si bien en Colombia se ha registrado un avance importante en la definición de políticas estructurales sobre talento humano, es necesario reconocer que aún existe un importante margen de mejora de las condiciones para encontrar nuevas formas de hacer la labor más eficiente a través de la gestión del conocimiento.
Vale la pena resaltar lo que diferencia positivamente al servidor público y lograr que el valor público sea reconocido por cada uno de los grupos de interés, sin perder de vista que los servidores hacen parte de un esquema que impacta directamente a los ciudadanos y que al final también son beneficiarios del desarrollo de un país.
En Colombia se ha presentado un avance significativo en materia de empleo público y de políticas de talento humano, después de la promulgación de la Constitución de 1991, y particularmente desde la expedición de la Ley 909 de 2004, y sus decretos reglamentarios, que desarrolla aspectos que no se refieren exclusivamente a la carrera administrativa, sino que introducen los lineamientos de gerencia pública señalados en la Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003), buscando abordar integralmente a los servidores y apostando a generar un impacto en el crecimiento económico del país.
Más allá de estos avances, es clara la necesidad de continuar mejorando las políticas e instrumentos, sin olvidar el fortalecimiento de la cultura (Cortázar Laverde, J.C., Lafuente, M. & Sanginés. M., 2014) y el fomento a la gestión del conocimiento institucional, que no se encuentra únicamente en los procesos, sino que va más allá del contenido de la cultura organizacional y que es el capital intangible que aportan cada uno de los colaboradores que prestan sus servicios en las entidades.
Todos estos aspectos deben ser considerados para que las políticas a implementar tengan los resultados esperados. La integralidad, la articulación y la secuencialidad de las reformas son aspectos tan importantes como los contenidos mismos de las propuestas de cambio. En este punto no se profundiza lo suficiente al momento de querer implementar mejoras en los procesos de empleo público.
La importancia de tener lineamientos articulados entre la política del empleo público y la del talento humano, se maximiza cuando se ven integrados aspectos como la organización del trabajo, la planeación estratégica, la gestión del rendimiento, el desarrollo integral y las relaciones humanas (Jiménez Asencio, 2015), inmersos en el ejercicio de la planificación de cada uno de los temas involucrados en el universo del servicio público estatal.
En el diseño de políticas, es necesario involucrar integralmente los temas de fortalecimiento de competencias, capacitación para lograr el objetivo institucional, la identificación de brechas y el seguimiento que se debe realizar a los servidores en la adaptación a la modernización en la administración pública, enfocada hacia la efectividad en el desarrollo de políticas del gobierno en beneficio común de la población.
El sector público debe promover la construcción de instrumentos para favorecer el cumplimiento de los principios esenciales del mérito y la igualdad de acceso en el servicio público, para articular el diseño de regulaciones enfocadas en la creación del valor público con en el fortalecimiento del capital humano en valores y conocimientos.
Hay que tener en cuenta, sin embargo, que el factor crítico de cualquier innovación o propuesta de reforma está relacionado con la necesidad de articular los elementos del sistema en un contexto de servicio civil, y de estar integrados con la cadena de valor de cada uno de los objetivos organizacionales y estatales.
Unido a lo anterior, la profesionalización del sector público es un elemento clave en la administración pública (Sanguinetti, P., Brassiolo, P., Ortega, D., et al., 2015). Allí, se requieren esfuerzos profundos para mejorar la estructura de cargos, la gerencia pública, la meritocracia con la valoración de competencias, el fortalecimiento constante a través de la capacitación e incentivos y la formalización de acuerdos de gestión, para identificar el avance y mejoramiento que cada directivo logra a través de su labor.
Es importante tener en cuenta que, en respuesta a las demandas ciudadanas, se debe avanzar hacia un estado participativo, enfocado en la consecución de fines sociales y en los diferentes procesos de participación que impactan a cada individuo en su región.
Las diferentes acciones que el Estado promueve para ser más transparente y efectivo a la hora de proponer y gestionar las políticas públicas son construidas conjuntamente. Esto permite incrementar el interés de la población por conocer más de cerca las políticas gubernamentales y los impactos que generan.
Como efecto de lo anterior, la búsqueda de coherencia sobre empleo público y políticas de talento humano entre los países debe orientarse hacia la integración y concreción del deber ser con lo que se hace en la realidad, es decir entre lo que se pretende mejorar y la práctica misma.
Compartir experiencias entre los países debe llevar, no solo la importancia de los cambios a implementar, sino la forma como se efectúan, en cuanto a la integración, la articulación y la secuencia de la implementación de esas reformas.
Es fundamental establecer una planificación de las reformas a implementar y considerar que, en el corto plazo, deben ubicarse las actividades que apuntan a garantizar individuos competentes y efectivos dentro de un marco de acción flexible para las organizaciones del sector público.
En el mediano plazo, se debe establecer las actividades orientadas a consolidar la estrategia que permita a las entidades ser efectivas, y en el largo plazo, aquellas dirigidas a proyectar
las organizaciones y los individuos hacia la consolidación de prácticas que superen lo coyuntural y se orienten a lo estratégico en sus entidades.
Al respecto, es importante definir el enfoque que los países de la región deberían incorporar como mejores prácticas y colaboración, teniendo claro que cualquier acción en ese sentido debe ir en beneficio de: mejorar el servicio al ciudadano, la efectividad y productividad de los estados y la equidad para toda la población incluyendo a los grupos sub-representados. Cualquier diseño de política pública debe llevar a los países de la región a lograr prosperidad general y mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos.
Problemáticas en Latinoamérica
Identificar cuáles son los mayores problemas y falencias de la región es necesario como primer paso para construir un lenguaje común de entendimiento. Así, desde este espacio se hace viable identificar las posibles soluciones que nos lleven hacia el crecimiento moderno y efectivo en materia de políticas de empleo público y gestión del talento humano.
El fortalecimiento de las instituciones es la base para proponer mejores prácticas organizacionales, de allí la importancia que los recursos asignados a las entidades públicas sean significativos y su estructura organizacional sea fortalecida para responder a los estándares de calidad y eficacia esperados.
Sin embargo, este fortalecimiento es coartado cuando se minimizan sus impactos o por la ausencia de una política de empleo público con sentido de pertenencia y estándares de calidad y confianza, en la gestión.
Establecer criterios y principios integrales desde los países de la región (Lacovello, M & Strazza, L., 2014; Cortázar Velarde, J.C., Lafuente, M & Sanginés, M., eds. 2014), permite fortalecer el sistema de la función pública, la gobernabilidad democrática eficiente, la gestión activa en el sector público, el cumplimiento de los objetivos misionales y la definición de un marco regulatorio sobre políticas y mecanismos orientadores de la gobernabilidad para todos.
Esto, a su vez, permite entender la importancia del planear y aplicar las políticas de talento humano y la definición del empleo público de manera coordinada y con un lenguaje común, visto desde el enfoque integral en productividad, transparencia, innovación y desarrollo regional.
Desde esta perspectiva, es necesario revisar permanentemente algunos de los asuntos más relevantes del empleo público para identificar brechas de mejoramiento. Por ejemplo, debe revisarse periódicamente los planes de carrera de los servidores y el marco de competencias, de manera que realmente evidencien los requerimientos de cada servidor para realizar mejor las funciones que le corresponden.
También debe revisarse la identificación de los recursos necesarios para la adecuada prestación del servicio y el entendimiento del impacto de su trabajo en la ciudadanía y en el cumplimiento de los objetivos misionales; sin dejar de tener en cuenta la mirada exhaustiva de todas las partes interesadas hacia la ejecución de la labor de los funcionarios.
Así por ejemplo, la falta de oportunidades de crecimiento profesional y personal limitan el aporte positivo que el colaborador puede aplicar, como valor agregado, a lo que le corresponde realizar desde su empleo, y desde allí se recoge la necesidad de establecer alternativas de salario emocional y opciones paralelas de incentivos que permitan el crecimiento de los individuos.
Para cada persona la motivación puede ser diferente y no necesariamente se ve representada en dinero. Algunos logran estándares de mejoramiento de calidad de vida con planes de salud para su núcleo familiar, o inclusive otros valoran de manera importante el hecho de ser tenidos en cuenta dentro de los logros de las entidades.
Es imperiosa la necesidad de algunos estados por fortalecer sus sistemas de información; su cuidado, clasificación, organización y conservación; lograr su confiabilidad para planear y tomar decisiones a nivel gubernamental. Sin embargo, es fuente de discusión sobre quién y cómo preservar la información, y sobre la importancia de tener sistemas robustos y eficientes que propendan por mejorar los productos y servicios estatales de manera consistente, donde todas las entidades estatales tengan clara la importancia de implementar constantemente las tecnologías de la información y la comunicación.
Por ello, no es posible que las políticas gubernamentales, a pesar de contar con sistemas de información de estas características, logren ser exitosas sin tener personal capacitado para entender, emplear y sacar mayor provecho de estos sistemas, en beneficio del crecimiento de la productividad de los países.
Lo anterior resalta la importancia de tener un servicio civil eficaz, con prospectiva sistémica, con una fuerza laboral comprometida, adecuadamente retribuida y articulada en una cultura organizacional positiva y dinámica, que cuente con el clima laboral propicio para el cumplimiento de los estándares de calidad productiva y humana en su contexto.
Los valores y la adaptación al cambio constante son factores culturales de gran importancia en la asimilación de la innovación constante de las entidades estatales y de las economías. En ese orden de ideas, cobra importancia la necesidad de cambio en las áreas responsables del talento humano en las entidades. En realidad son oficinas de ejecución de políticas y no de planeación estratégica basadas en las necesidades identificadas y enfocadas en productividad y mejoramiento continuo.
Las oficinas de talento humano deben ir mucho más allá del cumplimiento normativo que exige la legislación vigente y convertirse en áreas estratégicas relevantes que participen activamente en el diseño de directrices orientadas a conducir a las entidades hacia el crecimiento colectivo, la atención y eficiencia al ciudadano y el aporte al crecimiento del país (Sanabria, P., Telch, F., Rodas, A., et al., 2015).
Al momento de fortalecer estas áreas, es importante identificar el alcance, los hitos y el camino que debe vislumbrarse para desaprender las viejas prácticas e iniciar un nuevo camino hacia el desarrollo integral de todo el Estado, tanto como empleador principal como actor fundamental en el desarrollo e implementación de las políticas gubernamentales.
De acuerdo con lo planteado, un diseño de política integral de empleo público y gestión del talento humano debe partir de algunas premisas, que deben estar articuladas e integradas, para lograr el crecimiento esperado a nivel de Estado y a nivel regional:
• El servicio civil debe estar fortalecido desde su misma estructura organizacional, los recursos y la definición de políticas y estrategias de planeación y ejecución.
• El empleo público debe articular las políticas gubernamentales con las necesidades reales de la ciudadanía y la meritocracia debe producir un óptimo nivel de profesionales vinculados a lo público, que permitan dar respuesta a esas necesidades.
• Las áreas de talento humano deben convertirse en business partner de la práctica de las políticas y estrategias del Estado, buscando permanentemente el incremento de la productividad de los servidores y la prestación de un mejor servicio con sentido de pertenencia y calidad.
• La colaboración mutua entre los países de la región para establecer estándares de prácticas efectivas, arreglos institucionales e intercambios de experiencias exitosas que promuevan el desarrollo institucional y de los gobiernos.
• La búsqueda de incentivos diferentes al salario, que impliquen la formación constante y el retorno de inversión a través del conocimiento y plataformas de transferencia de aprendizajes, en el marco de la administración pública.
Sobre estas bases, con una planeación efectiva y reformas tanto legales como políticas, es posible mejorar el sistema de empleo público y diseñar políticas de talento humano que realmente puedan propiciar un crecimiento colectivo, individual, institucional y estatal. Sin embargo, es necesario insistir que tanto las políticas como su implementación deben ser integrales, y deben tener en cuenta todos los ejes que intervienen en el empleo público y en la gestión del talento humano.
Retos en Latinoamérica
Se vive una época en la que los jóvenes buscan empleos que despierten sus expectativas, que los lleven al logro constante de nuevos aprendizajes y que les planteen un entorno atractivo para la socialización e intercambio de experiencias a nivel internacional.
Los próximos gerentes públicos, en un plazo mucho menor al esperado, serán jóvenes retadores, con expectativas de corto plazo, emprendedores involucrados en la fluctuante dinámica de cambio que obligarán a los estados a generar espacios participativos y atrayentes para los mejores talentos profesionales del mercado laboral.
De otra parte, el Estado requiere buscar espacios para que los gerentes públicos puedan crear nuevas formas de liderar, integrando factores esenciales como la comunicación asertiva, la escucha activa, la participación general y la gestión innovadora con contenido en calidad, eficacia, efectividad y, sobre todo, con sensibilidad humana.
Este es un reto clave porque es necesario interiorizar que el Estado no solo es empleador, sino que también es garante de la composición de la familia, los valores y todo lo que ello conlleva. Mantener la dignidad humana y el respeto a la diversidad y al trabajo mismo implica un desafío que va más allá del diseño de política y toca la integralidad y la comprensión global del fenómeno de lo humano en el servicio público.
De acuerdo con lo anterior, las competencias requeridas para los gerentes públicos que liderarán la administración pública en el mediano plazo deben involucrar desde su concepción el contexto dinámico y cambiante en el que se mueve el mundo de hoy.
Las competencias básicas esenciales, comportamentales, funcionales y del ser deben estar presentes, pues un líder actual debe, además de responder a los cambios acelerados de la coyuntura y a las nuevas exigencias de la ciudadanía, contar con las herramientas necesarias para propiciar la realización de una gestión innovadora, efectiva, participativa y de impacto económico y social.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la identificación de competencias debe desarrollarse en paralelo con la creación de herramientas eficientes y dinámicas que permitan detectar aquellos aspectos que debilitan la gestión de los gerentes públicos.
La personalización, que avanza a pasos agigantados en el mercadeo, debe involucrarse aquí. En esa medida, cada caso requerirá de mayor atención o de un énfasis en aquellos ejes donde se evidencie debilidad en la gestión.
Está demostrado que cada gerente público tiene una curva de aprendizaje y adaptación a la cultura diferente y particular, así como un estilo de gerenciar, y que estas características, a su vez, determinan una serie de condiciones para que cada gerente pueda alcanzar picos positivos de productividad en las organizaciones donde labora.
Por ello, es necesario apuntar a encontrar métodos innovadores, dinámicos e individuales de identificación de brechas, de intervención y de desarrollo, que a partir del trabajo con las competencias permitan incrementar el desempeño de cada gerente público.
Simultáneamente, es necesario diseñar alternativas integrales para el relevo generacional, en tanto el conocimiento que el personal se lleva, cuando no se tiene un plan de transferencia de aprendizaje y gestión del conocimiento, implica pérdidas enormes para las entidades.
En ese sentido, aunque los jóvenes llegan con nuevas ideas y formas de hacer las cosas, es importante conservar las prácticas que son efectivas e implementar cualquier cambio gradualmente, de manera que no se generen traumatismos en el servicio al ciudadano ni en los niveles de eficiencia con los que se desarrollan los objetivos misionales.
De allí que uno de los retos principales tiene relación con la creación de un plan de conservación de conocimiento en las entidades gubernamentales, que no sólo involucre su acumulación y organización, sino también su crecimiento, multiplicación y máximo aprovechamiento.
El mayor legado institucional es el conocimiento y las lecciones aprendidas a lo largo de la historia de la entidad. Esto se ve reflejado tanto en la implementación de mejoras como en
las buenas prácticas laborales y comportamentales que han contribuido a la consolidación de la cultura organizacional y a la generación de un servicio apreciado por los grupos de valor.
Limitar la pérdida de conocimiento, desafío más real que nunca, ha demostrado ser, en muchos países de la región, un tema fundamental en la medida en que la fuga de capital intelectual se ha traducido en retrocesos imperdonables a la hora de evidenciar los avances y el crecimiento de las organizaciones estatales.
Por falta de planeación estratégica y planes de acción para mitigar el efecto negativo de la salida de los servidores, que por muchos años han prestado sus servicios, y la falta de coordinación para enseñar a los nuevos funcionarios los aprendizajes adquiridos a lo largo de la historia de la institución, no se logra conservar ese elemento clave para el desarrollo de las entidades estatales.
Hacia una política integral de empleo público
Una propuesta de una política integral de empleo público y de gestión del talento humano no puede consistir en un lineamiento general y de cumplimiento normativo. Requiere de la coordinación entre los involucrados, los creadores de la política gubernamental y la ciudadanía, para lograr una orientación definida hacia la determinación de lineamientos que permitan alcanzar los objetivos estratégicos.
A manera de conclusión, se puede plantear, al tenor de lo aquí expuesto, que una política integral de empleo público innovadora y efectiva debería involucrar los siguientes elementos:
• Las competencias deberían ser el elemento central de la política, pues se constituyen en el eje articulador que permite engranar las áreas del empleo público y darle una planeación y una organización a la estructura de talento humano. Desde la misma definición del empleo, las competencias deben ser el factor que define las características que la entidad requiere de las personas que desempeñarán los cargos. Sólo con base en las competencias es viable diseñar un adecuado plan de desarrollo, una evaluación de desempeño y unos lineamientos de formación y de motivación, individual y colectivo.
• Las políticas en materia de gerencia pública deberán permitir a las entidades proveer los cargos directivos con líderes motivados y comprometidos con lo público, que estén en capacidad de dirigir técnicamente sus áreas y de formar continuamente a su personal a cargo. Los gerentes deberán comprender que su responsabilidad no se limita al logro de los objetivos corporativos o institucionales, sino también al desarrollo de las personas y al crecimiento colectivo e individual. En esa medida, los gerentes deberán ser beneficiarios de políticas equitativas y justas en materia de retribución y de estímulos al alto desempeño.
• Los países deben contar con instituciones fuertes, no solamente en la capacidad técnica de diseñar políticas públicas, sino también de implementarlas con eficacia y de impartir la capacitación necesaria para su adopción y efectividad. Cualquier política pública, en este sentido, deberá contemplar el fortalecimiento institucional como un elemento clave para que se logren los objetivos planteados (OCDE, 2014).
• Que la productividad en el sector público no puede ser medida, es una concepción que debe ser superada y, desde allí, se debe avanzar en la comprensión y valoración del impacto de la gestión pública sobre el bienestar de los ciudadanos, para poder establecer líneas de base que determinen la pertinencia y la eficacia de las entidades. Los resultados de la gestión pública deben ser medidos utilizando variables objetivas y deben evaluarse de acuerdo con su contribución a la mejora en la calidad de vida de los habitantes de un país. Apuntar a la mejora de la productividad debe estar dentro de los objetivos de cada entidad y de esa manera lograr crear valor público, lo que finalmente es el propósito capital del Estado. El progreso individual y colectivo debe estar engranado, de manera que el crecimiento sea la meta general de lo público.
• En lo público, no se pueden lograr avances significativos en la toma de decisiones relevantes si no se cuenta con sistemas confiables que agrupen los datos y produzcan la información oportuna que se requiere para diseñar políticas que generen impacto en el empleo público.
• Es necesario reconocer la enorme diversidad y establecer lineamientos que permitan alcanzar la equidad en la representatividad de los diferentes grupos poblacionales, en materia de empleo público. Esto permitiría darle mayor legitimidad a la administración pública a través de la implementación de políticas de inclusión que garanticen condiciones de igualdad en lo público para todas las personas. De igual forma, deben establecerse mecanismos que faciliten y concreten las políticas en las provincias y territorios, pues el diseño de políticas suele carecer de estrategias diferenciadoras que involucren las características poblacionales de las regiones y esto tiende a dificultar la aplicación e impacto de los lineamientos impartidos.
• En el actual contexto, los manuales de funciones parecen no encajar en el dinamismo y flexibilidad que exige el cambiante entorno en el que operan las entidades públicas. Dentro de los lineamientos de política es necesario replantear los manuales, basarlos en competencias y permitir que sean un elemento manejable y útil para que las entidades puedan contar con una herramienta de gestión y no con una camisa de fuerza que limite la toma de decisiones.
• El fortalecimiento del mérito debe ser una actividad permanente que involucre al mayor número de empleos posible, no sólo para el ingreso, sino también para la permanencia de los servidores. Es igual de importante que se establezcan trayectos profesionales claros y que se incrementen las posibilidades para que los empleados públicos adquieran nuevas habilidades a través de mecanismos que les faciliten la movilidad horizontal y vertical.
• La gestión del rendimiento debe involucrar y articular la productividad, tanto de la entidad como de la dependencia, para desde allí determinar con claridad la contribución del servidor público a la entidad y valorarla en su justa medida. Esta contribución y la determinación de las brechas de competencias deben ser los insumos fundamentales de los planes de desarrollo y de las decisiones de retiro de servidores de la entidad.
• La conservación y multiplicación del conocimiento debe ser un objetivo fundamental, en la medida en que representa el capital más importante en las instituciones de hoy.
No debe existir dependencia de las personas, y para ello es necesario hacer gestión con el conocimiento que producen con el fin de incrementar la productividad. La gestión del rendimiento de las personas deberá involucrar, como un aspecto fundamental en la medición de la contribución de cada individuo, la forma como se documenta y maximiza el conocimiento desarrollado.
• Se debe avanzar hacia la implementación de mecanismos que, con base en el rendimiento y el desarrollo de competencias, permitan la compensación variable para los servidores públicos. La contribución de cada persona es diferente, y en esa medida debe ser retribuida de manera proporcional al impacto que genera en la organización.
• La capacitación tiene, en este esquema, un papel muy claro: si cada persona tiene claro su plan de desarrollo será muy fácil determinar las acciones a tomar, para superar las brechas de competencias, tanto comportamentales como funcionales, que han sido detectadas.
• Ninguna de estas acciones podrá tener el efecto esperado si no se logra posicionar a las áreas de gestión del talento humano de las entidades en el ámbito estratégico. Esto implica un cambio cultural, que debe conducir a que los temas de empleo público y talento humano sean considerados con la relevancia suficiente para lograr el debido impacto con estas políticas y enaltecer correspondientemente al servidor público.
• Dicho cambio cultural debe incluir la gestión necesaria para que el servidor público consolide su capacidad de recibir los cambios con actitud positiva, con receptividad y con la disposición de aprender y evolucionar permanentemente. Se debe hacer un trabajo fuerte de consolidación de valores en este sentido.
• Cualquier reforma debe ser estructural y no producir pequeños arreglos parciales. Si no hay soluciones integrales y articuladas, por más que sean de fondo, terminarán siendo paliativos sin impacto real.
Colombia y los países de la región tienen muchos retos por delante en materia de empleo público y gestión del talento humano, pero en la medida en sean considerados los aspectos aquí descritos, y que se avance conjuntamente en el aprovechamiento de las experiencias y lecciones aprendidas, se podrá lograr evolucionar rápidamente y conseguir grandes impactos en el servicio al ciudadano y el desarrollo de cada país.
Bibliografía
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